El día de ayer 19 de febrero participé invitado en un evento del todo singular e interesante que se celebró en la Sala institucional de la sede del ICAM, sita en la Calle Serrano 9, 2ª planta de Madrid. Se trató de un diálogo de la serie “Entre Togas” entre quien suscribe y José Vela (Letrado de la Administración de Justicia y jefe de Área de la Sección Mercantil del Tribunal de Instancia de Madrid) en el que, bajo el título “Conectando a los letrados de la Administración de Justicia y la abogacía” y organizado por la Fundación ICAM-Cortina con el fin de reflexionar conjuntamente sobre los retos relacionales de la profesión, compartir propuestas de mejora y analizar cómo estos aspectos influyen en el bienestar profesional.
El encuentro, moderado por Mariola Quesada, se desarrolló con una presentación inicial de ambos intervinientes y tres bloques temáticos en los que se abordaron cómo se viven las profesiones de abogado y de miembro de la justicia, las tensiones y malentendidos que puede haber entre ambas profesiones jurídicas y los puentes de futuro que se pueden construir; amén de las preguntas del público.
Por mi parte, además de enfatizar mi condición -en su día adicional a la abogacía y hoy principal- de docente, durante 35 años; respondí lo mejor que pude a dichas preguntas y puedo resumir el sentido general de mi intervención en el título de esta entrada: El arte de la discrepancia inteligente en las profesiones jurídicas.
A) La Inteligencia Emocional (IE) como complemento de la Inteligencia Artificial (IA) en las profesiones jurídicas
En una época en el que la atención de la abogacía se focaliza -con bastante razón- en las ventajas y riesgos de la aplicación de la Inteligencia Artificial (de ello nos hemos ocupado reiteradamente en este blog, valga como ejemplo la entrada publicada el pasado miércoles 18 de febrero sobre “El abogado “creativo”. Abuso de la IA para “inventar” 48 citas de jurisprudencia falsas, generadas por IA: Multa de 420 euros a un abogado por Auto del TSJ de Canarias de 10 de febrero de 2026. Referencia al Libro Blanco sobre Inteligencia Artificial y Abogacía, elaborado por el CGAE y el ICAV”); nos parece que resulta oportuno ocuparse también de las ventajas que puede deparar la aplicación de la Inteligencia Emocional en las profesiones jurídicas y, particularmente, en la abogacía. Todo ello para no perder la perspectiva y mantener el rumbo humano de nuestra profesión.
Procede comenzar recordando brevemente que la inteligencia emocional (IE) -que tuvo un gran predicamento social a finales del pasado siglo XX- se define como la capacidad de reconocer, comprender, gestionar y utilizar las propias emociones, así como las de los demás, de manera positiva para comunicarse efectivamente, aliviar el estrés, superar desafíos y resolver conflictos. Popularizada por Daniel Goleman, este concepto abarca cinco pilares: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.
B) El arte de la discrepancia inteligente
Pues bien, partiendo de la base de que gran parte del oficio de la abogacía consiste en debatir entre posturas enfrentadas y, por ello, discrepar y que esa discrepancia se instrumenta mediante el lenguaje natural; centré mi intervención en “El arte de la discrepancia inteligente”.
Para basarme en la realidad y no en la mera especulación, acudí a un estudio recientemente publicado en la Harvard Business Review, November–December 2025 (pág.108 a 115) que lleva por título “Una forma más inteligente de mostrar desacuerdo Lo que importa es lo que dices, no lo que piensas” (“A smarter way to disagree It is what yoy say, nos what you think that matters”, Julia A. Minson, Professor, Harvard Kennedy School; Hanne K. Collins, Assistant professor, UCLA School of Management; Michael Yeomans, Assistant professor, Imperial College London). La base empírica de este Estudio son 1.113 entrevistas realizadas durante un periodo de 10 años. Y comienza con una constatación elemental: “Cada día, en todas las organizaciones del mundo, las personas discrepan sobre todo, desde las estrategias de precios hasta las decisiones de contratación o las grandes adquisiciones. Y deben discrepar”. A partir de ahí, su contenido se estructura en cuatro partes:
B.1) Diagnóstico general
Se ordena en tres afirmaciones:
a) El enfoque tradicional del desacuerdo constructivo hace hincapié en los procesos mentales internos y la empatía y aconseja a las personas que «se pongan en el lugar de los demás», «tengan compasión» y «escuchen sin juzgar» para fomentar el entendimiento.
b) Estos métodos tradicionales que suelen fracasar porque se basan en estados mentales no observables. Como no podemos leer la mente ajena, nuestros pensamientos y sentimientos deben traducirse en comportamientos observables para que los demás puedan percibir y apreciar nuestros intentos de gestión de conflictos.
c) Por lo tanto, la solución para fomentar el desacuerdo constructivo, reside en que las organizaciones deben formar a las personas para que modifiquen su comportamiento lingüístico. Esto incluye elegir las palabras con cuidado, expresar curiosidad, reconocer a la otra parte, encontrar puntos en común, matizar las afirmaciones y compartir historias personales.
B.2) Dos preguntas
Para formularlas, el Estudio parte de una hipótesis de trabajo: Consideremos un desacuerdo entre Sarah y Lisa, dos personas ficticias que están debatiendo su enfoque respecto a una próxima tarea laboral. Sarah quiere ser respetuosa, curiosa y considerada con la perspectiva de Lisa. Este es su estado mental deseado, la forma en que quiere pensar y sentir durante la conversación. Sin embargo, la razón por la que Sarah está tratando de adoptar este estado mental es la esperanza de que Lisa la perciba como una persona reflexiva, digna de confianza y perspicaz. A partir de esta hipótesis, de formulan dos preguntas retoricas:
a) ¿Cómo influye una mente en otra?
A propósito de esta complejísima cuestión, el estudio identifica dos brechas cognitivas y conductuales:
a.1) La brecha entre intención y comportamiento (“the intention-behavior gap”): dicha el estudio que, si alguna vez has hecho un propósito de Año Nuevo, es posible que estés familiarizado con la brecha entre intención y comportamiento, es decir, la idea de que las personas a menudo no logran cumplir sus planes mejor trazados. Nuestras intenciones de gastar menos, hacer más ejercicio, comer más sano y aprender otro idioma a menudo se derrumban bajo las presiones de la vida real.
a.2) La brecha entre el comportamiento y la percepción (“the gap between behavior and perception”): Incluso cuando logramos realizar los comportamientos que pretendemos, no hay garantía de que sean percibidos como esperamos. Esta es la brecha entre el comportamiento y la percepción. Las cosas que hacemos y decimos con la intención de comunicar un determinado estado mental no siempre son percibidas de esa manera por los demás. Al final del día, nuestros interlocutores son quienes determinan cómo les hemos caído. Y, por desgracia, nuestro comportamiento a menudo afecta a los demás de formas inesperadas. En el ejemplo, Sarah podría creer que la pregunta «¿Por qué piensas eso?» demostrará que siente curiosidad y quiere entender el punto de vista de Lisa. Sin embargo, Lisa podría interpretarla como una burla sarcástica.
b) ¿Qué argumentos existen a favor de centrarse en el comportamiento?
Un enfoque de gestión de conflictos centrado en el comportamiento tiene varias ventajas para las organizaciones. La mayoría de nosotros somos bastante malos para entender objetivamente lo que pasa en nuestras mentes. Nuestras autoevaluaciones de lo que pensamos y sentimos a menudo se ven afectadas por sesgos cognitivos, motivos egoístas y emociones fuertes. Por otro lado, el comportamiento se puede observar y, por lo tanto, medir. Cuando las personas muestran comportamientos, quienes las rodean -tanto las personas con las que están en desacuerdo como los observadores, tales como mentores y coaches- pueden juzgar si hicieron lo «correcto» y proporcionarles retroalimentación. ¿Expresaron curiosidad por el punto de vista de la otra persona o simplemente reafirmaron el suyo propio? ¿Reconocieron la perspectiva de su contraparte o la ignoraron?
B.3) Recomendaciones
a) Base lingüística común
En la parte final del Estudio se formulan sugerencias que proceden de años de investigación propia y ajena sobre el efecto de diferentes técnicas lingüísticas en los resultados de los conflictos. Un tema común que se repite en estas técnicas es que todas ellas utilizan el lenguaje para escapar de la espiral competitiva que a menudo caracteriza a los desacuerdos y requieren que el interlocutor comunique un poco de vulnerabilidad. Expresar vulnerabilidad en un desacuerdo no es divertido; las personas suelen entrar en desacuerdos dispuestas a luchar, y lo último que quieren es permitir que su contraparte asuma una posición psicológicamente dominante en el intercambio. Pero esta es otra razón más por la que es importante confiar en el lenguaje: solo al escucharte decir las palabras adecuadas puedes estar seguro de que realmente actuaste según tus intenciones positivas y no simplemente esquivaste el momento difícil. A partir de esta constatación de esta base lingüística común, el Estudio ofrece dos tipos de recomendaciones.
b) Recomendaciones para los individuos
b.1) Muestre su deseo de aprender. En un estudio tras otro, se ha documentado que las personas en desacuerdo asumen que sus contrapartes no quieren aprender sobre su perspectiva ni comprender sus puntos de vista. Sin embargo, cuando las personas reciben comunicaciones que expresan de manera clara y explícita el interés de sus contrapartes en comprender, evalúan a esas personas de manera más positiva y encuentran sus argumentos más convincentes y razonables.
b.2) Reconozca a la otra parte. Por definición, cualquiera que hable quiere ser comprendido. Y en los conflictos, las personas a menudo se preocupan de que lo que dicen ni siquiera se registre. El reconocimiento es un regalo fácil (pero subestimado) que puede dar a los demás: incluso si no está de acuerdo, puede mostrar a los demás que ha recibido su mensaje.
b.3) Encuentre puntos en común. Por mucho que pueda estar en desacuerdo con alguien en un punto específico, si se aleja un poco, siempre puede encontrar cosas que tienen en común: creencias, valores, objetivos.
b.4) Justifique sus afirmaciones. En un desacuerdo sobre una cuestión de hecho (por ejemplo, el coste de un proyecto o la causa de un fallo técnico), la persona media se equivoca al menos el 50 % de las veces.
b.5) Comparte tu historia. Nuestras creencias más arraigadas (y la fuerza emocional que las sustenta) suelen provenir de algo que nos sucedió en el pasado, más que de datos o presentaciones de diapositivas. Según una investigación realizada por diferentes equipos de investigación, compartir historias y los sentimientos que estas despiertan suele ser una forma más eficaz de generar confianza que intentar impresionar a nuestros interlocutores con el dominio de los hechos y los datos.
c) Recomendaciones para las organizaciones
Las organizaciones tienen mucho que ganar si crean entornos en los que las ideas divergentes fluyan libremente. Estas son algunas medidas que pueden tomar para crear ese entorno:
c.1) Dote a las personas de habilidades verbales. Al formar a las personas en cómo gestionar los desacuerdos, hay que tener en cuenta cómo una instrucción para que una persona piense o sienta de una determinada manera (más empática, más humilde, más vulnerable) puede traducirse en señales verbales claras.
c.2) Modele los comportamientos adecuados. Los líderes pueden fijarse como objetivo incluir estas habilidades en los procesos organizativos habituales. Por ejemplo, en las reuniones semanales del equipo, los directivos pueden demostrar los comportamientos concretos que desean ver en los empleados. Del mismo modo, las reuniones individuales, las evaluaciones de rendimiento y las reuniones generales son entornos en los que a menudo se expresan opiniones divergentes.
c.3) Utilice la tecnología para reforzar el cambio. Es importante destacar que muchas de las conversaciones actuales se llevan a cabo de forma digital, a través de Zoom, correo electrónico, etc. Esto permite a las organizaciones supervisar las habilidades de gestión de conflictos en tiempo real y a gran escala.
c.4) Contrate y promocione a empleados que discrepen de forma constructiva. Nuestra recomendación final es tener en cuenta las habilidades para el desacuerdo constructivo en las decisiones de contratación y promoción, del mismo modo que los empleadores tienen en cuenta otras habilidades sociales como el trabajo en equipo o la capacidad de liderazgo.
D) Conclusión
El Estudio llega a la siguiente conclusión: aunque el desacuerdo es inevitable, la escalada del desacuerdo hacia el conflicto a menudo se puede evitar. Formar a las personas para que empleen comportamientos observables -especialmente para elegir las palabras adecuadas- cuando interactúan con otras personas con puntos de vista diferentes puede ser muy eficaz para convertir los desacuerdos en mejores ideas y decisiones.